Schlankheitskur für Europas Werften

Im knallharten internationalen Wettbewerb setzen europäische Schiffbauer zunehmend auf konsequentes Kostendenken und verbesserte Arbeits-prozesse. Das Hamburger Unternehmen Lean Maritime hilft dabei,

»schlanke Lösungen« aus anderen Industriezweigen zu übertragen
Darüber, dass demnächst eine Low-Cost-Airline zwischen Hamburg und Marseille verkehrt, können sich Jacques Hardelay und Theo Herzog so[ds_preview] richtig freuen. Hardelay, Chef der Werft Chantier Naval de Marseille (CNM), und Herzog, Geschäftsführer des Hamburger Beratungsunternehmens Lean Maritime, pendeln regelmäßig zwischen den beiden Hafenstädten hin und her. Zusammen wollen die beiden der Werft am Mittelmeer schlankere Strukturen verpassen. Da trifft es sich gut, wenn sie bald billiger fliegen können.

Bis 2010 reicht die Zusammenarbeit zurück. Der Franzose war damals CEO bei STX France in St. Nazaire, einer Großwerft, die vor allem für ihre Kreuzfahrtneubauten bekannt ist. Dem Management dort dämmerte damals, dass sich die Wettbewerber preislich und qualitativ abzusetzen begannen. »Ehrlich gesagt hielten wir uns bis dahin für die Nummer eins und waren wohl auch ein wenig arrogant – schließlich hatten wir die ›Queen Mary II‹ gebaut«, räumt Hardelay ein. Kosten senken war an der Loire-Mündung zwar bereits ein Thema. Doch niemand wusste so recht, wie schlankes Produzieren im Schiffbau aussehen könnte. »Die Ergebnisse unserer eigenen Anstrengungen blieben jedenfalls weit hinter unseren Erwartungen zurück«, erinnert sich Hardelay. Hilfe musste also von außen kommen, in diesem Fall aus Hamburg, von der Firma Lean Maritime, die sich darauf spezialisiert hat, Erfahrungen aus der Automobilindustrie und der Bauwirtschaft auf den maritimen Sektor zu übertragen.

Einsparungen von bis zu 30 %

»Die Berater versprachen uns, dass in einzelnen Bereichen Kosteneinsparungen von 30 % möglich sein würden. Wir hielten das für unmöglich«, erinnert sich der damalige Werftchef. Akribisch durchleuchtete Lean Maritime sämtliche Produktionsschritte. Als Herzog und seine Leute nach wenigen Wochen dem Topmanagement die ersten Ergebnisse präsentierten, waren die Führungskräfte schockiert. »Es schien unfassbar, wie viel Geld wir offenkundig aus dem Fenster warfen«, sagt Hardelay heute.

Die Umsetzung der von Lean Maritime vorgeschlagenen Schritte brachte dagegen schnelle Ergebnisse. Schon nach sechs Monaten waren die Kosten in Teilbereichen um 20 % gesunken. Nach nur einem Jahr waren die eigentlich für 2015 geplanten Ziele erreicht. »Vor allem der effizientere Einsatz von Maschinen und die bessere Organisation der Arbeit waren hier äußerst effektive Hebel«, erläutert Herzog. Allein durch eine Reduzierung des Stahlverschnitts sparte die Werft 5 Mio. € pro Jahr ein.

Neben effizienten Produktionsmethoden zählt auch die Begleitung des Change-Prozesses zum Kerngeschäft von Lean Maritime. Der notwendige Kulturwandel sei oft die größte Herausforderung für ein Unternehmen, sagt Herzog: »Lösungen zu finden ist eigentlich nicht so schwer. Aber die Leute dafür zu begeistern, dafür oft umso mehr.« Dem Top-Management komme dabei eine Schlüsselrolle zu: »Wenn dieses nicht zu 100 % hinter dem Prozess steht, muss man den Change erst einmal dort starten.«

Das Misstrauen, das externen, branchenfremden Beratern häufig entgegengebracht wird, ging auch in St. Nazaire einher mit einer ausgeprägten »Geht nicht«-Stimmung und der Angst vor dem Verlust des eigenen Arbeitsplatzes. Bei STX France sei es allerdings seinerzeit gelungen, ohne Personalabbau auszukommen, da die verbesserte Produktivität sich in zusätzlichen Aufträgen niedergeschlagen habe.

Einig sind sich Hardelay und seine Hamburger Berater darin, dass die »lean production« im Schiffbau insgesamt noch ziemlich am Anfang steht. »Das gilt ganz besonders für den Bau komplexer Kreuzfahrtschiffe«, sagt der Franzose. Herzog ist überzeugt, dass »der Schiffbau noch Produktivitätssprünge vor sich hat wie die Automobilindustrie vor 30 Jahren«. An der neuen Wirkungsstätte Hardelays in Marseille geht es derzeit wieder um eine Verschlankung, vor allem aber um die völlige Neudefinition des Geschäftsmodells.

Chantier Naval de Marseille (CNM) ist ein reiner Reparatur- und Refit-Betrieb. Anders als beim Neubau eines Schiffes erledigt in einer solchen Werft bislang der Reeder im Extremfall bis zu 95 % der Arbeiten selbst, besorgt zum Beispiel das Material und verfügt über ein eigenes Projektmanagement. »Die Werft stellt in der Regel nur das Dock zur Verfügung«, erläutert der CNM-Präsident, der keinen Zweifel daran zulässt, dass dieses Geschäftsmodell demnächst ausläuft. »Trockendocks gibt es in der ganzen Welt, und oft sind sie anderswo billiger als bei uns. Da könnte der Schiffseigner auch gleich nach China gehen.«

Wie schon zuvor in St. Nazaire an der Atlantikküste begleitet auch am Mittelmeerstandort Marseille die Firma Lean Maritime die Umstrukturierung. »Wir arbeiten hier am Trockendock der Zukunft. Wir wollen in Marseille eine neue Art der Arbeit und der Aufgabenverteilung etablieren. Dabei sollen Serviceangebote der Werft einen viel höheren Stellenwert bekommen als bislang«, erläutert Herzog.

Zu tun gibt es viel in Marseille. Werftchef Hardelay räumt freimütig ein, »dass wir im Augenblick eigentlich nur deshalb konkurrenzfähig sind, weil wir zumindest pünktlich liefern«. Künftig sollen die Schiffe nicht nur fristgemäß, sondern auch im möglichst makellosen Zustand zurückgegeben werden. »Das ist eine lange Strecke, aber wir haben uns definitiv auf den Weg gemacht«, unterstreicht der Franzose. Hardelay sieht seine Werft künftig vor allem als Anbieter innovativer technischer Lösungen, beispielsweise im zukunftsträchtigen Bereich der Abgasreinigung. Hier ist CNM bereits eine Kooperation mit einem Spezialanbieter und einem technischen Büro eingegangen. »Dadurch sind wir jetzt in der Lage, dem Schiffseigner ein komplettes Abgasnachbehandlungssystem anzubieten und zu installieren.

So hofft CNM mit Hamburger Hilfe, am Boom der Kreuzfahrtbranche teilhaben zu können. Denn irgendwann müssen die vielen Neubauten zur Reparatur ins Trockendock. Dass Marseille einen bedeutenden Kreuzfahrthafen mit hervorragender Infrastruktur hat, dürfte ein spürbarer Standortvorteil sein. Und die neue Philosophie von CNM scheint bei den Kunden gut anzukommen. »Als wir unser Konzept kürzlich in Miami präsentiert haben, waren alle sehr angetan«, berichtet Herzog.

Im Kampf um lukrative Aufträge setzen die Franzosen allerdings nicht ausschließlich auf schlanke Strukturen. Auch Größe zählt. So soll im September das neue Trockendock 10 den Betrieb aufnehmen. Mit einer Länge von 465 m bei einer Breite von 85 m kann es die größten Luxusliner aufnehmen, die weltweit vom Stapel laufen.