Reeder Foroohari will MPP-Aktivität ausbauen

Von Null auf 28 auf 14 auf 22 in 23 Jahren – ein mitunter steiniger Weg. Bijan Foroohari, Stader Reeder mit persischen Wurzeln, sieht Potenzial im MPP-Markt. Er setzt auf bewährte Finanzpartnerschaften und die nächste Generation. Von Michael Meyer

Das aktuelle Level ist gut. Wir sind vorbereitet für eine eventuelle Expansion«, sagt der 1955 geborene und im Iran aufgewachsene[ds_preview] Unternehmer, der die Reederei Foroohari und BF Shipmanagement gegründet hat und bis heute führt. Zwar gibt es derzeit keine konkreten Ausbaupläne. Dennoch blickt er durchaus zuversichtlich in die Zukunft. Eine wichtige Rolle spielt dabei die personelle Aufstellung. »Derzeit ist für mich die Übergabe an die nächste Generation sehr wichtig«, so der Reeder mit Blick auf seine Tochter, die mittlerweile in die Geschäfte involviert ist, nachdem sie einige Erfahrungen in der Schifffahrt gesammelt hat. Ganz »raus« werde er aber wohl nie sein, sagt der Mann, der von sich behauptet, eine Leidenschaft für die Schifffahrt, speziell für den MPP-Markt zu haben.

Arbeit mit Investoren

In diesem Markt will er in Zukunft wachsen. Sowohl F- als auch P-Typen sind aus seiner Sicht interessant. »Ich bin ein Anhänger von Typschiffen, weil Charterer darauf eher reagieren«, so Foroohari. Generell schaue man auf Schiffe zwischen 10.000 und 25.000tdw mit 120 bis 400t Ladegeschirr. Ein Ausschlusskriterium soll das allerdings nicht sein. Unter Umständen könnten auch kleinere Schiffe interessant sein, zum Beispiel bis 9.000tdw mit großem Kran.

Auch die seinerzeit zum Verkauf stehende Flotte der insolventen Reederei Hansa Heavy Lift (siehe S. 22/23) hatte er sich angeschaut. Letztlich waren die Anforderungen für sein Unternehmen jedoch nicht umsetzbar. Was nicht heißen muss, dass es in Zukunft nicht auch anders laufen könnte: »Wir sind vorbereitet, gut gerüstet und jederzeit bereit, gemeinsam mit Investoren solche Projekte zu machen.«

Die Reederei deckt mit 20 Beschäftigten ein breites Spektrum des Schifffahrtsgeschäfts ab. Unter »enger Supervision« durch die Geschäftsführung gibt es Aktivitäten für An- und Verkauf, Inspektion, Befrachtung, Finanzierung, Registrierung, Versicherung, Claim Bearbeitung und Bereederung.

Für die Zukunft will sich Foroohari verschiedene Optionen offenhalten: »Wir sind auf die ganze Palette vorbereitet und haben auch Investoren an unserer Seite, die kurzfristig Kapital bereitstellen würden.« Bei Neubauten will er sich derzeit aber zurückhalten, »weil sich mit den aktuellen Charterraten keine vernünftige Rechnung aufmachen lässt.«

Selbst bei der Unternehmensstruktur – Stichwort Kooperationen oder Fusionen – zeigt sich der Reeder »prinzipiell offen für alles«, auch wenn kurzfristig nichts Konkretes anstehe. Vorsicht sei angebracht. Im Markt der Tramp-Reeder sei dies nicht so leicht umzusetzen, wie es manch Marktbeobachter meine, der kleinere Reeder dafür kritisiere, anders als die großen Linien noch immer als Einzelkämpfer aufzutreten.

Die Variante, als reiner Shipmanager für andere Eigner aufzutreten, gibt es bei Foroohari derzeit nicht. Gespräche gab es zwar, realisiert wurde aber bislang nichts. Das könne sich theoretisch ändern, meint der Reeder.

Auch ein Befrachtungspool gehört nach aktuellem Stand der Dinge nicht zu den Optionen. »Das haben wir hinter uns, haben aber gemerkt, dass wir bei Charterabschlüssen selbst mehr rausholen konnten«, so die Begründung.

Aktuell 22 Schiffe

Anders als viele andere deutsche Trampreeder hat Foroohari die jahrelange Krise bis heute überstanden. Nicht unbeschadet, aber seine Reederei ist immerhin noch aktiv. Aktuell besteht die Flotte aus 22 Schiffen, darunter MPP- und Containerfrachter sowie Mini-Bulker. Zu Hochzeiten waren es auch schon 28, in der Krise musste ein zwischenzeitlicher Rückgang auf 14 Einheiten im Jahr 2010 hingenommen werden, bevor die Flotte erneut ausgebaut wurde.

Nach dem in Grünendeich im Alten Land erworbenen Patent und Studienzeiten in Hamburg und Bremerhaven ging der junge Foroohari zur See. Es folgten Tätigkeiten in Reedereien. 1996 schließlich – 25 Jahre nach dem Aufenthalt auf dem Schulschiff »Deutschland« – wagte er den Schritt ins Unternehmertum und kaufte sein erstes Schiff, ein Container/MPP-Schiff vom Typ Sietas 111a.

»Einige Leute haben mir abgeraten, aber ich wollte das machen. Am Anfang habe ich bei großen Reedereien gearbeitet. Da war man als Seemann eine Nummer. Dann bin ich auf ein kleines Schiff einer ostfriesischen Reederei gekommen und dachte mir, du musst herausfinden, wie das geht. Ich hatte damals wenig Ahnung davon, wollte aber ein Schiff kaufen.«

Foroohari wandte sich wie viele in jener Zeit an ein bekanntes Emissionshaus, das ein Schiff verkaufen wollte. Vorausgesetzt wurden allerdings mehr als 30% Eigenkapital und drei Jahre Charter. »Wenn ich das gehabt hätte, hätte ich nicht zu ihnen gehen müssen. Letztlich habe ich es auf anderem Weg geschafft, das Schiff zu übernehmen«, erinnert sich der heute etablierte Reeder. Nach und nach wuchs die Flotte.

Vier Jahre später wurde ein zweites Schiff übernommen, 2001 ein drittes. 2003 und 2004 wurden erste Neubauprojekte realisiert, 2005 gab es weitere Zugänge, 2006 einen weiteren Neubau, bestellt bei Sietas in Hamburg. Deren Schiffe schätzte Foroohari. Viel habe er von den zum Teil mehrere Generationen alten Schifffahrtsunternehmen im Alten Land gelernt, denen er bis heute dankbar ist.

Flexibel in der Krise

Was folgte, war die allseits bekannte, jahrelange Krise der Schifffahrt, von der die deutsche Reedereibranche nach einem starken Wachstum ebenso stark betroffen war. »Auch an uns ist die Krise leider nicht vorbei gegangen. Wir haben zwei Sietas-Neubauten verloren, die von der Bank verkauft wurden. Das war schmerzhaft, weil darin viel Eigenkapital steckte. Am Anfang der Krise wussten wir nicht genau, was zu tun ist, es hatte ja keiner Erfahrung damit«, so Foroohari.

Allerdings, im Unterschied zu einigen anderen, ist er noch immer aktiv. Laut Aussage des Reeder war es in der Krisenzeit nie wirklich eng, weil er früh ge- und verkauft habe – »aus Bauchgefühl, nicht weil ich Hellseher war. Ich wollte agieren, auch um dem Markt und den Banken zu zeigen, dass ich beweglich bin. Wir hatten in der Krise fast keine Engpässe. Aber natürlich macht man sich Sorgen, wenn man sechs Schiffe in Reihe aufliegen hat.«

Trotz der Zurückhaltung bekamem die Stader in der Krise zwei 2005 georderte Neubauten – beide mit Emissionshäusern initiiert. Als die Krise kam, konnte für ein Schiff ein Investor für ein Private Placement gefunden werden.

Während der Krise bestand die BF-Flotte nur aus Container-Feedern bis 1.800TEU. Ideen für Schiffe mit 2.500 oder 3.500TEU wurden nicht umgesetzt. Ab 2015 wandte sich Foroohari verstärkt dem MPP-Segment zu, um flexibler zu sein. Es wurden unter anderem Schiffe von Banken, Emissionshäusern und deutschen Reedereien gekauft. Auch Mini-Bulker stießen zur Flotte, gleichzeitig wurden mehrere ältere Containerfeeder abgegeben. Die Reederei selbst war insgesamt wenig von Insolvenzen betroffen, was Foroohari unter anderem darauf zurückführt, dass eine Stärke die Kostenoptimierung war: »Wir wollten nicht auf Kosten der Qualität wachsen.«

Ein weiterer wichtiger Faktor war und ist die Art der Finanzierung. Zwar gab es Projekte mit Emissionshäusern, um die Flotte auf- und auszubauen. Allerdings in verhältnismäßig kleinem Umfang: »Unsere Devise war von Anfang an, herkömmlich mit Banken und Eigenkapital zu agieren. Am Boom mit Public Fonds vor 2008 haben wir uns nur mit Bedacht beteiligt, auch wenn es viele Angebote gab.« Er setzte von Beginn an darauf, Projekte mit »Private Placements«, mit sehr wenigen, schifffahrtsaffinen Investoren zu realisieren. Eine Herausforderung dabei ist, daraus macht er keinen Hehl, dass es mitunter mehr Aufwand bedeutet. Foroohari nennt das Modell »arbeits- und beratungsintensiver, aber stabiler und flexibler«.

Wenn ein Investor aus der Schifffahrt 50% der Anteile am Schiff hält, hat er mehr Ansprüche auf Information, Unterrichtung, manchmal auf Einflussnahme. Es gibt allerdings zwei gewichtige Vorteile. Zum einen haben diese Investoren ein großes Verständnis für die Eigenheiten der Schifffahrt. Zum Anderen: »durch die Private Placements waren Nachschüsse leichter. Das war unsere Rettung«, bestätigt Foroohari.

Sein Plan ist, die Flotte in verschiedenen Segmenten konservativ auszubauen, das heißt »mit besonderem Blick auf die Kostenstruktur«, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.