Nach einer komplexen Enthaftung durch die Schiffsbanken, drastischen Kostensenkungen und einer Kapitalerhöhung will das Emissionshaus HCI Capital wieder in die Offensive gehen.
Neben ersten Neuemissionen im Containerschiffsbereich gilt das Augenmerk des Initiators weiterhin der Sicherung von Bestandsfonds, denn die Situation an den[ds_preview] Frachtenmärkten bleibt angespannt. Nur wenn ein Großteil der Restrukturierungen erfolgreich abgeschlossen werde, fassten die Anleger wieder Vertrauen, betont Ralf Friedrichs, Vorstandsvorsitzender der HCI Capital. Im Gespräch mit der Hansa diskutiert der Manager die Sanierung des Unternehmes und die Perspektiven für den KG-Markt.
HANSA: HCI hat schwere Jahre hinter sich. Mit der im Frühjahr durchgeführten Kapitalerhöhung haben Sie die Sanierung aber weitgehend unter Dach und Fach gebracht. Inwieweit konnten Sie den Prozess selbst gestalten? Oder waren Sie nur Getriebener der Banken?
Ralf Friedrichs: Wir sind einen spezifischen Weg gegangen und sind wohl die einzigen unter den Emissionshäusern, die das erfolgreich bis zum Schluss durchgezogen haben. Die ersten Gespräche mit den Banken nahmen wir im Januar/Februar 2009 auf, als wir erkannten, was auf uns zurollt. Unsere Eventualverbindlichkeiten aus Bestell- und Platzierungsgarantien für Schiffe beliefen sich in der Spitze auf über 1,7 Mrd. € bei einer Kapitalausstattung von nur rund 30 Mio. €. Die Produktpipeline bestand aus 96 Schiffsprojekten plus zwölf Schiffe, die nur anplatziert waren. Dazu muss man wissen, dass wir als Emissionshaus immer 50 % des Risikos aus den gemeinsamen Projekten mit Reedereien in die eigenen Bücher nahmen. Wir haben dann mit zwölf Banken unser Sanierungsmodell für die HCI erarbeitet. Im Sommer 2009 waren wir soweit, dass wir ihnen unseren Plan unterbreiten konnten, der auf drei Säulen beruhte. Erstens ein umfassendes Moratorium auf alle Eventualverbindlichkeiten und übrigen Tilgungen sowie Zinszahlungen bis Ende 2013. Zweitens die völlige Enthaftung von allen Verbindlichkeiten in Zusammenhang mit diesen 108 Projekten. Drittens eine Kapitalerhöhung. Im Zuge der Sanierungsgespräche stellte sich ferner heraus, dass wir unsere eigenen Bankverbindlichkeiten von 35 Mio. € auf längere Sicht nicht hätten bedienen können. Wir haben dann ausgehandelt, dass wir 31 Mio. € davon in einem Debt-to-Equity-Swap gegen Aktien tauschen.
Wie haben Sie es geschafft, die Banken bei der Stange zu halten? Gab es viele Momente, wo es spitz auf Knopf stand?
Friedrichs: Das war große Überzeugungsarbeit. Wir mussten den Banken klar machen, wie unser Geschäftsmodell funktioniert und warum es Sinn macht, uns zu sanieren. Sie sitzen ja in solch einer Situation nicht mit den Schifffahrtsexperten, sondern mit den Restrukturierungsabteilungen der Banken zusammen, die nicht wissen, wie die Schifffahrt funktioniert. Zumal wir die ersten in der Schifffahrt waren, die Richtung Restrukturierung gegangen sind. Das Beharrungsvermögen war bei uns als Vorstand extrem groß.
Hat letztlich die vermeintliche Systemrelevanz der HCI den Ausschlag gegeben?
Friedrichs: Das hat sicherlich eine Rolle gespielt. Wir hatten zu dem Zeitpunkt bereits 340 weitere Schiffe in unserem Bestand. Wenn es gekracht hätte und wir die Treuhand gegenüber den Investoren nicht mehr hätten leisten können, wäre es sicher zu Verwerfungen gekommen. Das hätte auch riesige Bewertungsprobleme für die Banken nach sich gezogen. So aber haben die Banken wieder ein funktionierendes Emissionshaus, was Ihnen dabei hilft, den Markt zu stabilisieren.
Bei der Sanierung ging es zunächst einmal um die schwebenden Projekte, bei denen Sie selbst im Risiko waren, nicht um den Bestand. Wie verlief die Enthaftung bei den Schiffen im Einzelnen?
Friedrichs: Generell galt: Die Enthaftung findet nur dann statt, wenn auch das letzte Schiff einzeln enthaftet ist. Also wurde erst mit dem 96. Schiff klargestellt, dass das Unternehmen voll enthaftet ist. Hintergrund war, dass die Banken darauf bestanden, dass jeder gleichbehandelt wird. Das war eine Mammutaufgabe, die unser Produktvorstand und sein Team Schiff für Schiff durchgezogen haben. Im August 2010 zur Hauptversammlung hatten wir die letzte Enthaftung durch. Damit fiel dann auch der Zusatz der Bestandsgefährdung im Bestätigungsvermerk des Wirtschaftsprüfers in unserem Geschäftsbericht weg, der uns Vertrieb und Akquisition zwei Jahre lang extrem erschwert hat. So konnten wir dann wieder atmen. Ebenfalls im August 2010 haben wir den schon angesprochenen Debt-to-Equity-Swap umgesetzt und damit die Finanzstruktur der HCI Gruppe insgesamt wieder auf eine solide Grundlage gestellt.
Wo wurden die Verbindlichkeiten hingeschoben – überwiegend zu den Banken? zu den Reedern?
Friedrichs: Alle Projekte sind von der Finanzierungsseite her zu den beteiligten Reedern und Banken gerutscht. Das geschah in verschiedenen Abstufungen mit unterschiedlichen Finanzierungsanteilen der jeweiligen Reeder und Banken. Wir konnten das Risiko letztlich nur an Reeder abgeben, weil wir selbst keine eigene Reederei haben, die diese Schiffe auffangen kann. Wir haben Partnern erklärt, dass wir nicht mehr leisten können und dass sie jedoch, unabhängig davon, was mit HCI passiert, eine Lösung brauchen.
Wurden alle Projekte gerettet?
Friedrichs: Ein paar Schiffe wurden wohl abbestellt. Andere wurden gewandelt, zum Beispiel von Containerschiffen in Bulker. Außerdem ist viel auf der Zeitachse geschoben worden. Da wurden die Werften miteinbezogen. Das hat in der Regel aber nicht HCI, sondern der Reeder verhandelt.
Was passiert mit all diesen Schiffen? Soll HCI das Eigenkapital zu einem späteren Zeitpunkt einwerben? Banken und Reeder müssen sich doch wieder Luft verschaffen.
Friedrichs: Wir haben weder die Verpflichtung dazu noch einen Anspruch darauf. HCI ist zunächst einmal komplett raus. Natürlich möchten wir aber weiter Geschäft mit den Reedern machen und werben jetzt zum Beispiel Geld für ein Schiff der Oltmann-Reederei in Stade ein, die ja auch Schiffe von uns in ihren eigenen Bestand genommen hatte. Auch die Banken haben ein Interesse daran, diese Schiffe umzufinanzieren und Eigenkapital aus dem Markt hereinzuholen. Allerdings ist es noch nicht so weit, dass die Schiffe alle wieder in den Markt passen.
Wie groß ist das Potenzial für Emissionen, wenn man die heutigen Marktparameter ansetzt?
Friedrichs: Von den 96 enthafteten Projekten, die noch nicht anplatziert waren, könnte man 20 bis 30 wohl in den nächsten ein bis zwei Jahren im Markt platzieren. Von den früheren Volumina, als die HCI pro Jahr 300 bis 400 Mio. € Schiffs-Eigenkapital einsammelte, sind wir natürlich noch weit entfernt.
Welche Umfänge planen Sie denn pro Jahr mit der Anlageklasse Schiff?
Friedrichs: Zu konkreten Planwerten möchte ich mich nicht äußern. Das hängt stark von externen Faktoren ab. Alle haben eigentlich gehofft, dass die Märkte – sowohl die Schifffahrt als auch die Eigenkapitaleinwerbung für Schiffe – dieses Jahr schon weiter angezogen hätten.
Die Aussichten für den Containermarkt sind durchwachsen. Das Auftragsbuch weist eine hohe Asymmetrie mit überproportional vielen Großcontainerschiffen aus. Was bedeutet das für das Charterschiffsegment, in dem Sie aktiv sind?
Friedrichs: Generell ist das, was die Linien derzeit veranstalten, eine Katastrophe. So wie sie die Frachten absenken, wird das auch die Charterraten treffen. Bei den großen Schiffen, die jetzt in den Markt reinrauschen, gibt es viele Unsicherheiten. Wie weit der Kaskadeneffekt – also die Verdrängung kleinerer Schiffe durch die großen – gehen wird, bleibt abzuwarten. Vielleicht stabilisieren sich gerade die kleinen Feeder mit 800 TEU, weil die im Fahrtgebiet der Ostsee vor den großen Schiffen geschützt sind. Ein Riesenvorteil ist aber, dass das Kapazitätsangebot in den unteren Klassen gar nicht wächst. Gleichwohl sehen wir, dass unsere Produktpipeline uns tragen wird. Dort können wir sicherlich genug Projekte ziehen, um auch das Jahr 2012 abzudecken.
Wie groß darf die Pipeline denn noch sein? Sie können doch nie wieder so umfangreiche Verbindlichkeiten eingehen?
Friedrichs: Die lange Produktpipeline war einmal ein wesentliches Asset für uns, das von der Chance über Nacht zum Risiko wurde. Eine solche Pipeline wird es nicht mehr geben. Der in diesem Ausmaß sicherlich völlig überraschende Markteinbruch hat uns gezeigt, dass es bei einer solch extremen Entwicklung nicht tragbar ist, diese Risikoasymmetrie auf die Bücher zu nehmen. Wir geben heute zum Beispiel keine Platzierungsgarantien gegenüber den Investoren ab. Das heißt, wenn ein Fonds nicht voll platziert werden kann, garantieren wir nicht mehr dafür, dass die fehlende Summe durch Eigenmittel oder Finanzierung aufgebracht wird. Stattdessen legen wir Pönale fest. Wenn ein Fonds nicht voll platziert wird, kriegt der Anleger sein Geld plus Verzinsung zurück, Reeder oder Projektentwickler kriegen ebenso eine entsprechende Zahlung. Unser Verlust ist somit begrenzbar auf einen Teil, den man tragen kann. Generell werden wir uns künftig eher auf Opportunitäten konzentrieren, wobei man schnell sein muss, was derzeit extrem schwierig ist. Verhandeln Sie heute einmal mit einer Bank eine Finanzierung. Bis Sie das durch haben, ist das Projekt schon weg. Von unserer Struktur her gesehen könnten wir bis zu 250 Mio. € Platzierungsvolumen pro Jahr schaffen.
Nun werden die deutschen Schiffsbanken den Geldhahn wohl so schnell nicht aufdrehen. 100-%-Bauzeitfinanzierung und Eigenkapital-Zwischenfinanzierungen soll es nicht mehr geben. Bedeutet, dass Sie schon von Tag eins an Eigenkapital beisteuern müssen? Wie wollen Sie das leisten?
Friedrichs: Ohne Eigenkapital-Zwischenfinanzierung wird es für uns schwer, dann muss der Initiator in der Anfangsphase selbst antreten. Das wird das Emissionshaus nicht leisten können. Vielleicht gibt es aber auch die Möglichkeit, Fonds für die Eigenkapitalvorfinanzierung zu schaffen. Vorher habe ich die Vorfinanzierung der Bank bezahlt, künftig vielleicht einem Fonds.
Generell ist wohl klar, dass wir selbst mit einer Kapitalausstattung von 50 Mio. € auf absehbare Zeit nicht in Vorlage gehen können. Als börsennotiertes Unternehmen haben wir natürlich auch die Möglichkeit, kapitalmarktorientierte Finanzierungen zu nutzen, um langfristige Assetfinanzierung zu machen. Das setzt aber voraus, dass sich das Geschäft wieder nachhaltig verbessert. Dann kann es auch sinnvoll sein, Wandelschuldverschreibungen und andere Möglichkeiten der Mittelstandsfinanzierung zu nutzen, abgesehen von einer Kapitalerhöhung. Dafür muss man aber eine stabile Wachstumsperspektive haben. Wir sind jetzt erst einmal aus dem Tal heraus in der Aufwärtsbewegung und brauchen noch etwas Zeit, um uns richtig aufzustellen.
Wenn sich die Marktverhältnisse in der Schifffahrt verbessern, geht vieles leichter. Was müssen die Emissionshäuser darüber hinaus selbst leisten oder anders machen, um wieder Vertrauen zu gewinnen?
Friedrichs: Zunächst einmal brauchen sie eine vernünftige Kapitalausstattung, damit sie die Durststrecke überleben. Das ist auch Teil einer Regulierung, die jetzt zu Recht kommt. Bislang konnte sich jeder ein Schild vor die Tür hängen und sagen, ich bin ein Emissionshaus. Das kann es doch nicht sein. Neben der Kapitalausstattung werden die Qualifikation des Fondsmanagements, die Rechnungslegung der Fonds sowie das Risiko- und Liquiditätsmanagement zentrale Themen sein.
Mit der europäischen Richtlinie zur Regulierung alternativer Investmentfonds-Manager (AIFM) ist der Kurs durch den Gesetzgeber bereits abgesteckt. Geht das in die richtige Richtung?
Friedrichs: Ich halte die Regulierungstendenzen grundsätzlich für richtig. Man sollte nur Leute ans Geschäft lassen, die nachweisen, dass sie es können. Außerdem müssen Player stabile Unternehmen mit guter Bonität und gutem Ruf sein. Bei der Umsetzung der AIFM müssen aber die Spezialitäten der geschlossenen Fonds berücksichtigt werden, damit es nicht zu Fehlsteuerungen kommt. Wenn man den Fonds die allgemeinen Bestimmungen überstülpt, ist das Risiko groß, dass man zum Beispiel Vertriebspartner so reguliert, dass sie nicht mehr ihrem Geschäft nachgehen können. Hier ist der Verband Geschlossene Fonds als Dachverband stark engagiert, um auf die Besonderheiten der Fonds aufmerksam zu machen.
HANSA: Neben der eigenen Sanierung von HCI stand auch die Restrukturierung von Bestandsfonds ganz oben auf der Tagesordnung. Wie viele Fonds waren betroffen? Wie ist die Bilanz?
Friedrichs: Wir haben jetzt über 100 Fonds durchsaniert. In 15 Fällen ging das ohne Wiedereinlage der Anleger und nur mit Hilfe der Banken, die auf Tilgungen verzichteten. Bei rund 85 waren wir auf Wiedereinlagen angewiesen. Nur ein Schiff, die »Marcantania«, ging in die Insolvenz. Das war ein unglücklicher Fall, weil die Bank sich entschloss, den Stecker zu ziehen, obwohl wir in Verhandlungen waren. Das hat den Markt insgesamt wachgerüttelt.
Die ersten Restrukturierungen waren extrem schwierig. Wir mussten die Treuhand komplett neu ausrichten, die ganzen Sanierungsgutachter bedienen, die unterschiedlichste Papiere, Szenarien und Sensitivitäten vorgelegt haben wollten.
Nicht alle Anleger konnten oder wollten sich mit Nachschüssen beteiligen, aber der ganz überwiegende Teil wurde durch die Altanleger erbracht. Das hat sich gut eingespielt, auch dank der großen Unterstützung unserer Vertriebspartner, die für null Provision mittlerweile rund 70 Mio. € frisches Geld für Bestandsfonds bei den Anlegern eingesammelt haben. Da ziehe ich den Hut. Das sind die Partner, die man in der Krise braucht. Nur in einigen wenigen Fällen haben wir externe Fonds beteiligen müssen. Wir haben selbst Mikrofonds aufgelegt, damit das Eigenkapital hier und da durch Drittinvestoren aufgefüllt werden kann. Zudem haben wir den Fonds »Deutsche Schiffsvorzüge«, mit dem wir dort investieren, wo Liquidität gebraucht wird. Für diesen haben wir rund 4 Mio. € eingesammelt und davon 2 Mio. € investiert. Das sind alles Vehikel, die uns helfen, die Eigenkapitalseite durch die Krise zu bringen. Die gehen natürlich irgendwann zu Lasten der Altanleger, aber wenn diese partout nicht mehr können, haben Sie keine Alternative.
Kaum sind die Fonds aus dem Gröbsten heraus, tauchen erneut dunkle Wolken am Markthorizont auf. Weitere Restrukturierungsrunden sind wohl unumgänglich. Wie lange muss noch weiter saniert werden?
Friedrichs: 2012 wird für viele das entscheidende Jahr sein, weil da die Dreijahresfrist bei vielen restrukturierten Schiffen ausläuft. Denn die Banken können erst einmal nur drei Jahre Tilgungsaussetzung gewähren, darüber hinaus bekommen sie Bewertungsprobleme. Da ist nun die Frage, ob die Märkte so laufen, dass ich wieder in den Kapitaldienst hineinkomme. Wir beschäftigen uns jetzt intensiv damit, inwieweit die Scheren wieder zusammen oder weiter auseinander laufen. Wir haben noch keine Schiffe, bei denen wir sagen könnten, dass die Konzepte nicht fruchten. Wenn man 2012 durchkommt, müsste man sagen können, die Welt sieht besser aus – oder es haut einen um.
Die Zitterpartie geht weiter …
Friedrichs: Wir können nicht ausschließen, dass hier und da unter Umständen eine zweite Runde gefahren werden muss. Dann stellt sich die Frage, was verlangen die Banken? Unsere ganze Management-Kapazität muss darauf liegen, dem Anleger sauber seine Schiffe durchzubringen. Wenn uns das gelingt und die Ausschüttungen wieder fließen, wird der Markt auch wieder Vertrauen fassen. Dann gewinnen die Anleger auf ganzer Front.
Die alten Prospektziele sind in vielen Fällen aber wohl nicht einzuhalten?
Friedrichs: Ob man die Verluste wieder hereinholen kann, muss man sehen. Derzeit schiebt man die Renditeziele hinaus in der Hoffnung, dass die Märkte wieder hochgehen, dass man mit Gewinn verkaufen kann oder die Einbußen wettmacht. Wenn wir es zumindest hinbekommen, dass der Anleger keine Kapitalverluste erleidet und kleinere Renditen erzielt, ist das schon eine gute Leistung. Ich persönlich habe den Ansporn, das gemeinsam mit den Anlegern gerade zu biegen, nachdem wir auch gemeinsam in diese Krise marschiert sind. Aber bis dahin ist sicherlich noch ein Weg zu gehen.
Vielen Dank für das Gespräch, Herr Friedrichs.
Michael Hollmann
